Design Thinking – artykuł

Na tym etapie konieczne jest zrozumienie wyzwań biznesowych oraz identyfikacja i stworzenie wstępnego rozwiązania. Zrozumienie problemu będzie wykraczać poza przypuszczenia tego jak rozwiązać dany problem opierając się na danych z przeszłości i doświadczeniu przedsiębiorstwa. Mogą być one pomocne podobnie jak trendy rynkowe czy nawet wewnętrzne przeczucia, ale nie są one wystarczające. Jest to moment w którym należy nadać sens przyszłym badaniom.

Przyczyny

Czasami wydaje nam się, że pewne zjawisko ma logiczne uzasadnienie w naszym rozumowaniu- np. jesteśmy przekonani o tym, że nasi klienci zaczynają korzystać z usług konkurencji, ponieważ otrzymują ją nieco szybciej. Przyczyna zjawiska może być zupełnie inna- np. taka, że klienci mają większe poczucie bezpieczeństwa przy korzystaniu z usług firmy konkurencyjnej. Zawsze należy sprawdzić jaka jest przyczyna i dobrym narzędziem do tego są badania doświadczeń użytkowników, jako jeden z elementów badań projektowych.

Zrozumienie

Na etapie zrozumienia określa się zatem rodzaj problemu nad którym grupa projektowa zamierza pracować, formułuje się ograniczenia, które mogą wykluczać realną możliwość wprowadzenia danego rodzaju rozwiązania (np. dostępny budżet, ograniczone zasoby, infrastruktura), uwzględnienia się uwarunkowania rynkowe i technologiczne. Należy zrozumieć rynek, klienta oraz technologię firmy.

Synteza danych

Często na tym etapie słowem klucz jest „empatia”, czyli wejście „w skórę” klienta, zrozumienie jego sytuacji i trafne wyciągnięcie wniosków. Można symulować np. korzystanie z usług danej firmy podstawiając „aktora”, który będzie rejestrował to w jaki sposób przebiega usługa i jakie w związku z tym ma doświadczenia. Jest to element analizy jakościowej. Analiza jakościowa powinna być uzupełniona o analizę ilościową. Etap zrozumienia kończą gotowe badania, mamy zbiór znacznej ilości danych, które następnie muszą zostać przetworzone.

Wejściem do tego etapu jest gotowa dokumentacja z badań. Najczęściej zdarza się tak, że zgromadzone dane ukazują nam nowe światło danego problemu. Dzieje się tak, ponieważ niewiele firm zajmuje się badaniem doświadczeń użytkowników i rejestrowaniem zdarzeń. W design thinking reakcje klientów, które są zaobserwowane a nie zostały wskazane w ankiecie mają równie ważne znaczenie. Obserwacja zachowań ludzi a nawet ich min wyrażających emocje mają tu znaczenie. Doświadczenie to również emocje a o mapowanie doświadczeń tutaj m.in. chodzi.

Podwójny diament

Na podstawie wyników obserwacji wyciągamy wnioski. Zbiór danych układa się w sieć zależności, która zbliża nas do przyczyn analizowanego problemu. Dzięki tak holistycznemu i skutecznemu wglądowi (insight) możemy zawęzić nasze wyniki i skoncentrować się na dalszej części prac. W tym miejscu warto zauważyć, że pierwszy etap obejmuje poszukiwania, generuje zestaw wielu danych, mamy natłok informacji. Jest to etap procesu projektowego, który ulega tzw. dywergencji- rozszerza się, aby następnie przejść w drugi etap- definiowania, który jest etapem konwergencji, czyli koncentracji na wynikach i syntetycznym podsumowaniu. Takie rozszerzenie się i ponowne zawężenie w podejściu design thinking nazywane jest diamentem. Kolejne dwa etapy czyli ideacja i prototypowanie stanowią kolejny „diament” co tworzy strukturę podwójnego diamentu.

Zespół projektowy

Etap definiowania nie skończy się jednak na tym zawężeniu, jeżeli do tej pory nie powołano zespołu projektowego. Przykładowa grupa projektowa tak jak wspomniano wcześniej, może składać się z 3-10 dowolnych osób, które są powiązane z problemem projektowym lub są zainteresowani uczestnictwem w procesie. Może ona składać się np. z projektantów, menedżerów, pracowników działów: marketingu, finansów, logistyki, produkcji, z ekspertów, specjalistów z obszaru badań i rozwoju, akcjonariuszy, klientów, strategów, moderatorów z zewnętrznych firm specjalistycznych lub nawet osób z zupełnie innych branż- np. z branży artystycznej. Warto mieć na uwadze, że osoby z zupełnie innych branż mogą mieć na tyle świeży pogląd na problem projektowy, że ostatecznie staną się cennym źródłem innowacji ze względu na ich wysoki stopień zróżnicowania i odrębności.

Dobór ludzi

Co ważne – osoby do zespołu projektowego nie dobiera się ze względu na „zasady panujące w firmie”, albo kulturę organizacyjną, ale tak, aby pasowały one do konkretnego, omawianego problemu. Na przykład przy projektowaniu usługi i badaniu podróży klienta (customer journey), czyli drogi jaką odbywa z domu do firmy w celu skorzystania z usługi ciekawym źródłem informacji mógłby okazać się np. pracownik ochrony. Widzi on np. czy klient nie błądzi pod firmą i czy może dogodnie zaparkować pod budynkiem. Możliwości jest tutaj wiele a w kolejnym etapie jeszcze więcej.

Etap rozpoczyna spotkanie się zespołu projektowego, który będzie kreował potencjalne rozwiązania podjętego problemu. Aby umożliwić sprawną i kreatywną pracę, której efektem będą innowacje, należy wyznaczyć pewne reguły dla zespołu. Poniżej wymieniono najważniejsze z nich.

Celowość

Polega na określeniu intencji sesji burzy mózgów i celu, który powinien zostać osiągnięty w wyniku pracy zespołu. Celowość powinna zostać zakomunikowana z wyprzedzeniem, aby uczestnicy procesu mieli wspólny cel i aby dążyli do jego realizacji.

Równość

Każdy w zespole projektowym jest równy bez względu na rolę i zajmowane stanowisko. Nie ma złych pomysłów. Ego zostawiamy za drzwiami. Każdy powinien słuchać i być otwarty na dyskusje. Liderem jest moderator w etapie ideacji.

Czas

Wprowadzenie ograniczeń czasowych daje poczucie odpowiedzialności, motywuje do sprawnego działania. Uczestnicy procesu zdają sobie sprawę, że ich praca, pomimo dużej kreatywności i lekkości formy, nastawiona jest na konkretny wynik, często strategiczny dla przedsiębiorstwa. Członkowie zespołu są powołani wyłącznie na czas realizacji zadań (tymczasowość).

Dokumentowanie

Każdy pomysł, przemyślenie lub pytanie wymaga spisania. Jest to kluczowe dla późniejszych celów projektowych. Pomysły i kierunki zmieniają się, aby następnie ulec zawężeniu. Ze względu na występowanie iteracji w procesie projektowym, konieczność powrotu do tych danych jest wysoce prawdopodobne. Dokumentowanie prac można przeprowadzać na dwa sposoby:

–stosowanie karteczek samoprzylepnych (sticky notes)- w trzech różnych kolorach- inne dla pomysłu, przemyślenia i dla pytań. Karteczki mogą swobodnie wędrować pomiędzy uczestnikami lub na ścianie.

–tablica lub flipchart- posłuży ona do dokumentacji dyskusji, która rozwija się i ewoluuje w procesie design thinking

Moderowanie

Przed rozpoczęciem sesji warto wyznaczyć moderatora, czyli lidera design thinking, który ponosi odpowiedzialność za prace zespołu. Powołanie takiej roli ułatwia wymianę poglądów i prowadzenie konwersacji. Moderator zadaje istotne dla problemu pytania i dokumentuje przebieg i efekty prac zespołu. Pomaga on również obrać właściwy kierunek, gdy rozmowy zmieniają temat lub schodzą na boczny tor lub gdy jeden z uczestników zaczyna dominować w trakcie rozmów. Najlepiej gdy moderator jest osobą bezstronną i obiektywną.

Atmosfera

Hierarchia w zespole powinna być jak najbardziej spłaszczona, co umożliwia swobodną współpracę. Bardzo ważne jest, aby wszyscy byli ze sobą dobrze skomunikowani, posiadali pozytywne nastawienie, co daje satysfakcję i stwarza optymalne warunki dla rozwoju kreatywności i innowacji.

Burza mózgów

Są różne metody prowadzenia etapu ideacji. Najbardziej popularnym z nich jest burza mózgów z wykorzystaniem sticky notes. Podstawą do rozważań może być np. inwentarz potrzeb klienta. Podczas burzy mózgów mogą pojawiać się różne, dziwaczne pomysły. Jest to całkowicie normalne i należy je przyjąć takimi jakie są. Mogą one w kolejnych etapach być inspiracją dla bardziej pragmatycznych rozwiązań.

Sticky notes

Karteczki sticky notes wędrują pomiędzy kolejnymi członkami zespołu w taki sposób, że do poprzedniego pomysłu na danej karteczce dopisuje się swój tak aby pomiędzy nimi był związek. Powstaje w ten sposób synergia i odniesienie pomiędzy pomysłami przez co nie są one zupełnie oderwane od siebie. Najlepiej budować kolejne pomysły na pomysłach innych. W taki sposób powstają innowacje- budowane jak z klocków lego. Oprócz sticky notes przydadzą się również metody wizualizacji- rysunki, szkice itp.

3 rodzaje pomysłów

Duża ilość wygenerowanych potencjalnych rozwiązań może wydawać się przytłaczająca. Zbiór takich pomysłów podzielić można na 3 kategorie, które związane są z charakterem proponowanych rozwiązań- pospolite, nowatorskie, abstrakcyjne. Warto zatem podzielić pomysły na te, które już są obecne na rynku, na kolejne- zaawansowane technologicznie, ale realne w realizacji oraz na futurystyczne- wybiegające w daleką przyszłość.
Znając ograniczenia biznesowe można w tych rozwiązaniach lepiej się poruszać i wybrać spośród nich najlepsze na dany moment. Ideacja powinna zakończyć się przesianiem chaosu pomysłów i wyłowieniem dwóch lub trzech najlepszych w ocenie zespołu rozwiązań.

W zespole projektowym preferowana jest również obecność klienta, czyli osoby decyzyjnej w zakresie przyjęcia bądź odrzucenia rozwiązań cząstkowych.

Gdy wybrano już kilka sensownych rozwiązań (najlepiej dwa lub trzy), możemy przejść do prototypowania. Jest to etap konwersji pomysłów na realne rozwiązania, które można modelować. Bardzo ważna jest w tym miejscu świadomość tego, że wybrane rozwiązania mogą zostać odrzucone na kolejnych etapach, co spowoduje zapętlenie procesu do etapu ideacji w którym odrzucone wcześniej rozwiązania będą mogły być zalążkiem nowych, jeszcze lepszych rozwiązań. Wydaje się, że jest to krok wstecz. Nic bardziej mylnego. Taki charakter procesu obejmuje całościowe widzenie danego problemu i na dany moment jest najlepszy.

Niepewność i pętle

Pewnych okoliczności, które wystąpią w przyszłości nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Lepiej odrzucić pewne rozwiązania na etapie prototypowania lub testowania niż wdrożyć gorsze rozwiązanie na rynek. Taka ocena z zastosowaniem pętli to najszybsza metoda. Oczywiście może też okazać się tak, że przyjęte rozwiązanie jest dobre, prototyp jest obiecujący a testy zakończą się powodzeniem i nowy produkt lub usługa zostaną wdrożone na rynek bez pętli projektowej, czyli iteracji (tak jednak zdarza się rzadko).
Rozpoczęcie prac nad prototypem powinna poprzedzać analiza możliwości zasobów i dostępność aktywów na realizację przyjętych założeń projektowych. Kluczową rolę odgrywają tutaj dostępny kapitał i czas. Ważne, aby najważniejsze wskaźniki takie jak dostępność technologii, potrzeby klientów i dostępność zasobów nakładały się na siebie. Jeżeli nie nakładają się one na siebie, należy wrócić do poprzedniego etapu- ideacji.

Formy prototypów

Nie ma większego znaczenia czy prototypem ma być obiekt materialny, proces czy doświadczenie. Prototyp należy uszczegółowić tak, aby był on jak najbardziej atrakcyjny, aby przeszedł pozytywnie testy i dowiódł tego, że jest rentowny i ma szansę odnieść sukces na rynku. Prototypem mogą być modele 3D, mock-upy (makieta, atrapa- mock-upy są powszechne w branży informatycznej np. przy projektowaniu aplikacji mobilnej), prowizorycznie wykonane przedmioty na małą skalę, układanki z klocków lego, komputerowy program modelu procesu lub rzeczy niematerialne, takie jak np. prototyp usługi a nawet filmy wideo obrazujące rolę produktu w życiu człowieka. Jest to tworzenie wizji przyszłości poprzez wizualizację nowych produktów, usług i korzystających z nich ludzi. Czyli tak naprawdę urzeczywistnianie przyszłości już dzisiaj.

Feedback

Prototypy podlegają ocenie i doskonaleniu w kolejnych „rundach”, będą one później modyfikowane. Uczestnicy projektowania przekazują informację zwrotną na temat tworzonego produktu lub usługi. Klienci na bieżąco reagują na otrzymane prototypy a zespół sprawdza, co spełnia ich oczekiwania a co nie jest funkcjonalne i co należy dalej udoskonalać. Przedstawione rozwiązanie w postaci prototypu powinno umożliwiać użytkownikowi swobodne testowanie. Dobrze sprawdza się dzielenie rozwiązaniami (najczęściej prototypów jest wiele) w celu uzyskania informacji zwrotnej o tym co działa dobrze, czy jest funkcjonalne, co należy naprawić, czy pojawiają się jakieś pytania oraz kolejne pomysły lub zalecenia usprawnień. Takie rozwiązanie umożliwia „ożywienie” idei w na tyle rzeczywisty sposób, jak to tylko możliwe

Po wstępnej akceptacji prototypu proces może mieć dalszy różny przebieg w zależności od tego, czy proponowane rozwiązanie przejdzie testy pomyślnie. Testowanie pomaga w weryfikacji czy proces projektowy idzie właściwą drogą oraz pomaga zapobiec stratom mogącym zaistnieć w wyniku wdrożenia na rynek projektowanego rozwiązania bez testowania. W przypadku produktów przemysłowych często trudno sobie nawet wyobrazić wdrożenie na rynek z pominięciem testów. Samo testowanie może być łatwe w wykonaniu i wiązać się z niskimi kosztami. Sposób testowania zależy od tego, co jest prototypem.

Modyfikacje

Testowanie jest ostatnim etapem, w którym stworzone rozwiązania sprawdzane są w działaniu, podlegają walidacji. Na tym etapie następuje również ponowne pobudzenie kreatywności w zakresie usprawnień. Przewartościowaniu może tu ulec bardzo wiele cech produktów. Przykładowo użytkownik może stwierdzić, że lepiej byłoby zastosować inny materiał, zmodyfikować funkcję, kształt (np. uchwytu) produktu, zwiększyć jego ergonomię lub kompletnie przeobrazić produkt na drodze ponownego projektowania. W zależności od wielkości modyfikacji, wprowadza się kolejne usprawnienia lub proces zatacza pętlę i rozpoczyna się ponownie na wcześniejszych etapach.

Rodzaje testów

Popularnym modelem testowania w którym wykorzystuje się iteracje jest model agile (testowanie zwinne). Na potrzeby prostszych projektów można zastosować inne modele np. kaskadowy (waterfall) w którym powrót do wcześniejszych etapów nie jest możliwy lub model V. Uczestnicy procesu powinni powiązać wyniki testowania z oczekiwaniami klienta dla którego projektowane jest rozwiązanie i z celami biznesowymi firmy a także z potrzebami udziałowców. Ważne jest dokumentowanie, zbieranie komentarzy, sprawdzenie jak ludzie reagują na zaprojektowane rozwiązanie i jakie sugestie pojawiają się odnośnie dalszych ewentualnych modyfikacji.

Kontekst

Istotny jest także sam motyw przewodni, który towarzyszy projektowanemu rozwiązaniu. Liczą się konteksty zastosowania, konteksty społeczne, skojarzenia powstające w wyniku kontaktu z produktem lub usługą. Grupy użytkowników będą uniwersalnie rozważać zastosowanie i funkcjonalność produktu (lub usługi czy procesu), co wpłynie na jego dalszy rozwój w większej skali. Zwykle mamy dwa lub trzy prototypy, które będą oceniane w obrębie zastosowania, osiągnięcia celu biznesowego i możliwości wykonania. Prawdopodobieństwo sukcesu jest tym większe, im lepsze jest zaaranżowanie tych wszystkich elementów tak, aby odniosły jak najlepszy, pożądany efekt przy minimalnym wysiłku w krótkim czasie.

Powroty i zakończenia

Jeżeli rozwiązania zaspokajają oczekiwania, można przejść dalej, jeżeli nie- należy ustalić dlaczego i cofnąć się do poprzednich etapów. Czasami okazuje się, że dobór uczestników jest nieprawidłowy, kontekst projektowy jest niejasny, prototypy są niezrozumiałe lub nie intuicyjne, idee rozmywają się lub cel biznesowy jest nieadekwatny do postawionego wcześniej problemu itp. Cofanie się w procesie design thinking może być frustrujące, ale nie powinno zniechęcać. Czasami wręcz można odnieść wrażenie, że jeżeli nie pojawiły się pętle projektowe, to pewne rzeczy mogły zostać pominięte. Może wydawać się, że jest to niepotrzebne wydłużenie procesu, ale tak naprawdę jest to najszybsza droga dla najlepszych rozwiązań. Nikt nie otrzyma najlepszego rozwiązania od razu i za każdym razem!

Pętle a czas

Chodzi o przekształcenie wewnętrznych przeczuć i idei, o przekształcenie niewielkiej ilości danych i założeń w dużą ilość danych, w pewność i jasny cel. W przypadku pojawienia się trudności, należy je przełamać i zorganizować więcej czasu na zakończenie procesu projektowego. Dobrym pomysłem jest przy początkowym obliczaniu czasu trwania projektu dodać 30% na ewentualne tego typu zdarzenia. W praktyce z góry obliczony czas np. na zaprojektowanie i wdrożenie nowego produktu na rynek zawsze okazuje się za krótki, dlatego dodaje się margines. Gdy wszystkie elementy zostały dopracowane i pętle wykonane a testy zakończone pomyślnie, można uznać że design thinking dobiegł końca. Po wdrożeniu nowego rozwiązania można też zrobić okresową ewaluację np. w formie audytu designu.